Carlo Mazzucchelli, fondatore di Solotablet e TabletImpresa

Dirigente d'Azienda, filosofo, tecnologo e Consulente d'azienda. Ha operato in aziende multinazionali in progetti corporate volti a sostenere processi globali e locali di cambiamento dell’azienda. Specializzato in programmi marketing finalizzati ad incrementare l’efficacia dell’attività commerciale, il valore del capitale relazionale dell’azienda e la fidelizzazione della clientela attraverso l’utilizzo di tecnologie all’avanguardia e approcci innovativi. E' autore di cinque ebook (Tablet: trasformazioni cognitive e socio-culturali, Internet e nuove tecnologie: non tutto è quello che sembra, Tablet a scuola: come cambia la didattica, La solitudine del social networker e in uscita Nei labirinti della tecnologia) e Fondatore di SoloTablet e TabletImpresa.

Ci parli della startup, tra quelle che hanno caratterizzato la sua vita lavorativa, che più le sta a cuore ...

Ringrazio innanzitutto per l'opportunità offertami di condividere un'esperienza. Essere considerato uno startupper a 62 anni dà valore ad una lunga esperienza professionale e comunica alle generazioni di immigrati digitali ma anche di nativi digitali il messaggio che non è mai troppo tardi. Il messaggio è tra l'altro rinforzato dalle statistiche che mostrano come la percentuale di startupper Baby Boomers è in costante crescita (+24% nel 2013), sintomatico di una predisposizione alla innovazione tipica di una generazione che si era prefissata l'idea di cambiare il mondo.

In realtà non potrei parlare di startup in senso proprio anche se molte delle iniziative professionali di cui sono stato protagonista, come dipendente aziendale e come libero professionista, sono sempre state improntate allo spirito della startup e della startup hanno sempre avuto le caratteristiche e le dinamiche (espressione e finalizzazione di nuove energie, applicazione di nuove conoscenze e tecnologie, creazione di nuove opportunità lavorative, sviluppo di nuovi mercati). Agire come startupper ha comportato una continua capacità di innovazione, una elevata creatività (mai espressa in solitudine ma sempre frutto di collaborazioni, confronti e scambi), molta determinazione (non solo realizzativa ma anche di perseveranza nel tempo e durata degli investimenti) e la disponibilità al confronto, non sempre facile, con altre professionalità e realtà.

Sono state esperienze di startup all'interno di un'azienda i progetti che, in anticipo di molti anni, hanno portato alla realizzazione negli anni 90 di un programma marketing e di comunicazione, denominato Customer Connection, centralizzato (produzione negli Stati Uniti, marketing facilities in Amsterdam, team virtuali in ogni nazione europea) ma di respiro mondiale (24 nazioni diverse) e di una comunità online mondiale (sviluppata alla fine degli anni 90 con tecnologie Broadvision) per dirigenti d'azienda finalizzata ad attività marketing ma anche alla erogazione di servizi (comunità di pratica) e di conoscenze. Guidate e finanziate dall'azienda e con sponsor determinati, focalizzati sull'obiettivo e capaci di garantire la loro diffusione geografica e durata nel tempo, le iniziative sono state delle vere e proprie 'startup' interaziendali e multinazionali che hanno richiesto grande spirito imprenditoriale, resistenza e determinazione nel suggerire e in alcuni casi anche imporre innovazione e cambiamento e che hanno comportato anche numerosi rischi professionali.

Fuori dall'azienda lo spirito della startup si è tradotto in progetti editoriali realizzati attraverso le tecnologie Web e sempre in collaborazione con altre persone. Il primo denominato Complexlab era finalizzato a creare un laboratorio della complessità destinato a fornire ai manager d'azienda nuove conoscenze, nuovi concetti e strumenti metodologici per affrontare la complessità organizzativa, gestionale e operativa delle loro organizzazioni. Componente chiave del progetto, mai diventato una startup, era la proposizione di strumenti per l'analisi delle reti sociali. Una proposizione dotata di strumenti software, resi disponibili da una partnership con una startup del MIT, che permetteva nei primi anni del 2000 e prima di Facebook di generare informazioni comportamentali, relazionali e sociali dalla mole di dati che ogni rete è capace di produrre. Oggi ciò che veniva proposto allora è disponibile anche attraverso Google e forse con le stesse tecnologie.

Il secondo progetto si chiama SoloTablet (www.solotablet.it). E' anch'esso un progetto editoriale, frutto della collaborazione tra entità diverse come Mediatria (www.mediatria.com), una società che sviluppa software e applicazioni Web di eccellenza oltre che APP per il mercato del Mobile, e professionisti interessati all'innovazione tecnologica e ai suoi effetti dirompenti in tutti gli ambiti di vita personale, professionale e aziendale. Il progetto non è ancora diventato una startup imprenditoriale perchè i tempi lunghi della crisi hanno suggerito un approccio lento finalizzato a durare e a costruire autorevolezza e visibilità. Un approccio che non ha impedito continui aggiornamenti (siamo in procinto di rilasciare la nostra quarta versione del portale realizzata seguendo le nuove filosofie e i nuovi approcci della Rete basati sull'elevata visualità e usabilità e introdurremo nuovi servizi per sviluppatori e società di software che operano sul mercato Mobile) e che non esclude la trasformazione del progetto in una vera e propria startup in futuro. La strategia adottata permette di mantenere attivo il progetto e di farlo crescere, aprendolo a nuove opportunità di collaborazione o nuove forme di startup, anche nel senso di nuove ripartenze in forme e con finalità diverse dalle attuali.

Quali fattori hanno portato al successo la sua startup?


Il successo di una startup deve essere misurato nella sua multidimensionalità. Non può limitarsi ai risultati economici, spesso insignificanti o assenti, soprattutto in periodo di crisi e di elevata competitività come quello attuale. Il solo fatto di riuscire a dare forma a un progetto, trovare i finanziamenti necessari per implementarlo e individuare il team o i partner con cui realizzarlo è da considerarsi un primo successo importante. Non è un caso che molti protagonisti di startup, anche quando i loro progetti falliscono, continuino nell'approccio tipico dello startupper o vengano chiamati a innovare e creare nuove iniziative di business all'interno di organizzazioni più grandi, anch'esse nella necessità di muoversi sul mercato come startupper.

Per quanto riguarda i miei progetti il successo è misurabile nella capacità di percepire per tempo i fenomeni emergenti e contribuire alla loro affermazione, nella propensione alla innovazione che non può limitarsi all'idea iniziale ma deve alimentarsi in ogni fase progettuale e di vita del progetto, nella disponibilità assoluta alla collaborazione e scambio con personalità o realtà dalle forti individualità e con visioni del mondo diverse, nella perseveranza con cui si persegue un obiettivo e una destinazione finale, nella condivisione della meta e degli obiettivi tra i membri che compongono il team che hanno dato origine alla startup, nella rapidità con cui si reagisce alla concorrenza (le nuove idee non sono più prerogativa o vantaggio competitivo di un singolo, tutti possono essere nuovi startupper) e infine nei risultati ottenuti.

Fondamentale e critica è la capacità di mantenere sempre attiva e motivante la collaborazione tra le persone che partecipano al progetto di startup. Collaborare in periodo di crisi e di risultati incerti può essere complicato e portare a facili conflitti anticipatori di successive divisioni e rotture. Coltivare una collaborazione proficua nella crisi significa al contrario riuscire a condividere esperienze complicate, buone pratiche, successi e insuccessi. Una condivisione che ritorna molto utile in una situazione nella quale la crisi è diventata praticamente permanente e che obbliga a fare continue scelte ricercando innovazione e cambiamento.

Cosa consiglierebbe ad un giovane startupper?

Faccio parte della generazione dei Baby Boomers, un insieme di individui che generazionalmente hanno contribuito in prima persona alla creazione di un destino comune e lo hanno fatto rompendo con il passato e 'uccidendo' (operazione non perfettamente riuscita visti i risultati...) i loro padri. L'inconscio collettivo che caratterizza le nuove generazioni di nativi digitali è completamente diverso perchè diversi sono i contesti economici ma anche la cultura, l'etica e l'estetica in cui si muovono e si trovano a fare delle scelte.

Prima di proporre suggerimenti, inviterei il giovane, non ancora startupper ma candidato a diventarlo, di uscire fuori dall'immobilità della gabbia d'acciaio della crisi che incide pesantemente sulla percezione di sè e di ciò che è fuori dal sè. Lo inviterei a lasciar perdere idee già strutturate, pregiudizi, risposte già formulate. Meglio concentrarsi sulle domande in cerca di nuove risposte e armarsi delle risorse cognitive utili a guardare e interpretare le molte realtà frequentate (reali e virtuali) con occhi nuovi in modo da percepire per tempo nuovi fenomeni, trend e eventi emergenti. Infine lo inviterei a non congelare la sua carica di innovazione e cambiamento a causa di valutazioni negative che possono essere espresse da persone più adulte e molto spesso più interessate alla conservazione che alla trasformazione.

La prima cosa che suggerirei a un giovane (uomo e/o donna) con la mente attiva e ricca di nuove idee è di non partire 'in quarta' ma di raffreddare gli entusiasmi iniziali, di approfondire le conoscenze di quanto serve per dare loro una forma progettuale e imprenditoriale e di verificare il livello di novità e innovazione dell'idea maturata. Non è più tempo di suggerire di sbagliare come metodo per imparare. Il contesto economico è cambiato, il mercato in cui si opera è globale, il vantaggio temporale di una nuova idea è limitato e i costi per portare a realizzazione un progetto possono essere elevati, soprattutto se i budget su cui si può contare sono limitati.

Il secondo suggerimento è di guardare al mercato con l'occhio della complessità. Inutili i piani strategici, anche quelli suggeriti da molti incubatori, che prevedono una sequenza lineare di fasi e di attività. Meglio un approccio circolare e capace di adattarsi costantemente alle novità emergenti, olistico (sistemico) e fatto di strategie miste con obiettivi misurabili e raggiungibili, integrato nella sua realizzazione progettuale, marketing e commerciale, strettamente legato e intrecciato con la Rete e le molteplici reti sociali che la caratterizzano, basato su relazioni forti da coltivare in continuazione (soci, collaboratori, partner, clienti/consumatori) e di relazioni più lasche che vanno perseguite nell'ottica di fare rete e infine di strumenti adeguati ai nuovi approcci richiesti da una economia e da una società in costante e dinamico cambiamento.

Il terzo suggerimento è di non demordere e di credere fortemente nella bontà della propria idea e nella capacità di realizzarla. Come per il viaggiatore ciò che conta non è la destinazione finale ma il viaggio e il percorso che si fa per arrivare. Alcuni viaggiatori o startupper, come i tre che hanno recentemente vinto il concorso per il premio Edison Start, possono vincere e vedere la loro iniziativa imprenditoriale premiata e vincente sul mercato. Molti altri (al concorso i partecipanti sono stati 841) non hanno la stessa fortuna o opportunità ma non devono per questo motivo mollare. Non avendo raggiunto la meta o non scorgendola ancora, devono poter continuare a tendere alla scoperta e elaborazione di nuove idee progettuali esprimendo la creatività di cui sono capaci e ha dato forma anche alla loro prima idea di startup. Avranno bisogno di nuovi investimenti e risorse ma anche di nuove capacità, conoscenze, saperi e orizzonti.

Si dice che le crisi, in questo caso quella economica, nascondono sempre delle opportunità di cambiamento. Intravede qualche opportunità da cogliere nell'attuale contesto italiano? 

Difficile contestare il fatto che ogni crisi contenga in sè delle opportunità. Lo indica la parola stessa nella sua valenza etimologica di provenienza greca (κρίσις) che indica il giudizio, la selezione, la separazione e la decisione. La parola ha in sè la sua soluzione perchè indica la possibilità (opportunità), nell'evoluzione di un processo, di fare una diagnosi, elaborare un pronostico e determinare l'uscita dalla crisi. Oggi però ci sono due elementi nuovi che suggeriscono nuove riflessioni. Il primo è quello della crescente disuguaglianza sociale sottolineata da Thomas Piketty nel suo libro Il Capitale nel XXI secolo, il secondo quello di una crisi che per le sue caratteristiche attuali sembra essersi svuotata del suo senso originario per caratterizzarsi nel segno della indecisione e dell'indecibile (citazione da Myriam Revault d'Allonnes).

Il primo elemento indica che non tutti, in realtà pochi, dispongono delle risorse necessarie per dare forma a una startup. Spesso quelli che ne dispongono non sono coloro che hanno avuto le idee migliori ma che hanno le disponibilità economiche o le entrature e i contatti giusti per dare loro forma di progetto. Il secondo suggerisce un'analisi attenta del contesto 'ambientale' (contesti e scenari) nel quale ogni iniziativa di startup può avere origine per evidenziarne gli impedimenti di ordine psicologico, emotivo, culturale e sociale, oltre che economico e finanziario.

La disuguaglianza evidenziata da Piketty trova riscontro anche, e soprattutto, nella realtà italiana a causa delle profondità della crisi che oltre ad essere economica è innanzitutto culturale e politica. Un esempio della disuguaglianza che caratterizza la situazione italiana è evidenziata anche dall'origine geografica delle startup che hanno partecipato al concorso mensionato sopra. Delle 841 realtà partecipanti la maggioranza assoluta proveniva dal nord Italia e dalle regioni economicamente più forti.
La difficoltà psicologica e individuale si legge nella voglia di scappare dall'Italia, nella rassegnazione di molti giovani e nella loro incapacità ad agire come 'classe' generazionale, nella scelta delle facoltà universitarie e anche nella tipologia delle startup a cui danno avvio, quasi sempre legate al Web e al mondo digitale e meno alla tradizione tipicamente industriale e artigianale dell'Italia. Le numerose PMI di successo dovrebbereo essere guardate come startup , come metafore forti di innovazione e sviluppo e come realtà da emulare e avvicinare per proporre nuove idee e progetti imprenditopriali (startup).

In questa situazione, non certamente favorevole, le opportunità continuano ad essere presenti e determineranno la via di molti giovani verso l'uscita dalla crisi. Per dare forma a queste opportunità probabilmente non dovranno guardare soltanto al mercato nazionale e non dovranno affidarsi alle poche iniziative a sostegno delle startup che pagano spesso in Italia lo scotto di essere a loro volta finanziate con soldi pubblici. In paesi come gli Stati Uniti invece i fondi per le startup sono privati e mai sono stati tanto imponenti quanto lo sono oggi. Un messaggio interessante per giovani con grandi idee e pochi euro nel portafoglio! Più che alle generazioni precedenti ai giovani startupper di oggi serviranno grande perseveranza e determinazione nel ricercare fonti di finanziamento, collaborazioni e partnership così come grandi abilità nell'individuare mercati o ambiti di applicazione/sbocco delle loro idee/prodotti.

Qualcuno suggerisce di guardare alla realtà come bicchiere mezzo pieno ma questo sembra essere un consiglio proveniente da chi il bicchiere mezzo pieno ce l'ha già. Forse oggi è meglio essere consapevli che il bicchiere è vuoto e come tale può essere riempito a piacere e di cose tra loro molto diverse. Poi a determinare se il bicchiere rimarrà a lungo pieno saranno i clienti e/o i consumatori

Su quali settori, in espansione attuale o futura, consiglierebbe di puntare?

Questa è secondo me la domanda più difficile. Il mercato globale e la competizione elevata, fatta da milioni di neolaureati provenienti dai paesi emergenti, rendono l'individuazione degli ambiti su cui puntare complicata e complessa al tempo stesso. Complicata perchè, pur disponendo di quanto serve, non è detto che si sia arrivati primi, complessa perchè la realtà di mercato è in costante mutamento e quello che è vero oggi non lo è in un futuro prossimo.

La scelta più ovvia in una economia smpre pià determinata tecnologicamente è di puntare su nuove tecnologie o su progetti capaci di contribuire alla evoluzione di tecnologie esistenti. In questo ambito credo che i mercati più interessanti e potenzialmente ricchi siano quelli della Internet degli oggetti, delle tecnologie indossabili, della robotica e della sorveglianza tecnologica. Darei meno peso al mercato delle APP nel quale pochissimi guadagnano mentre gli altri osservano le loro applicazioni trasfromarsi rapidamente in zombie. Investirei però su nuove idee applicative capaci di facilitare il passaggio delle aziende ma anche dell'amministrazione pubblica al digitale.

Darei nuova importanza al ruolo dell'istruzione e della educazione scolastica. Le novità e le numerose iniziative che animano la scuola italiana attuale segnalano un ambito in ebollizione alla ricerca di novità, innovazione così come di nuovi strumenti, servizi e soluzioni.

Punterei su soluzioni finalizzate a dare risposte ai nuovi bisogni di consumatori tecnologicamente modificati e condizionati nei loro processi e decisioni di acquisto da oggetti tecnologici (marketing di prossimità, glocalization, contestualizzazione, ecc.).

Guarderei al mercato attuale con occhio critico in modo da percepire che esistono fenomeni in controtendenza e capaci, nel breve o medio termine, di determinare nuove e ghiotte opportunità. Un esempio su tutte la crescente insofferenza nei confronti della sirveglianza eccessiva di rtipo tecnologico e la ricerca di soluzioni di difesa per proteggere privacy, capacità di valutazione e scelta, libertà.

Infine credo che lo sforzo vero dovrebbe puntare sulla nostra tradizione fatta di creatività, ingegno, fantasia e follia nel realizzare nuove tipologie di prodotti. Il pensiero va a Alessi, Benelli, Ducati, ecc. Credo che le vere startup capaci di diventare, in un futuro prossimo venturo e temporalmente non lontano, saranno quelle che, recuperndo questa tradizione, crearanno nuovi prodotti dal carattere materico prima ancora che digitale.

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